尊龙凯时人生就博-瑞幸咖啡真正的竞争优势（万字深度）

来源：虎仔消费思考

24年5月瑞幸的股价距高点下跌50%，随后苏格兰最大的价值成长基金Baillie Gifford宣布建仓瑞幸，成为第四大股东，至今盈利超过60%。

20日晚，瑞幸发布24年业绩展望，营收增长40%达到340亿、净利超过29亿，均创历史新高。市场担心的老店同比增速下降大幅收窄，门店利润率恢复至20%以上，回到价格战之前水平。

瑞幸市场份额也正式超过星巴克，成为名副其实的中国第一咖啡连锁品牌。

在激烈的咖啡市场竞争中，到底什么样竞争优势帮助瑞幸重获增长？

对于消费零售感兴趣的人来说，任何时间学习都不晚。

声明：股票持有者，对所写观点谨慎阅读

（一）不对等的竞争：更高份额和资本回报

竞争优势的本质在于不对等的竞争。试想，如果一个市场的参与者在资源、技术、获客等方面实力旗鼓相当，那么大家便会平分顾客，每家只能获得市场中平均利润，此时竞争优势无从谈起。

“竞争优势”仅出现在不对等竞争局面下，拥有优势的企业可以持续稳固并、扩大其市场份额，同时获得高于行业的资本回报率（ROIC）。现实中，垄断是最极致的不对等竞争，垄断者几乎独占行业利润；而充分竞争的美国小麦种植户，缺乏定价权却面临固定成本压力，长期徘徊在亏损边缘。

当我们探讨竞争优势时，不仅仅是关注产品差异化或技术的优越，更关键的是企业在哪里创造了“不对等”竞争局面，它应该体现为市场份额的稳固和更优秀的经济回报。

即使企业拥有最差异化的产品，但无法能抵御竞争对手蚕食份额、创造高于行业的回报，那么也不能被称为竞争优势。

（二）竞争优势的分类：三种关键的壁垒

哥大著名经济学教授、价值投资课程开创者Bruce Greenwald教授在其著作《竞争优势：透视企业护城河》中谈到，真正的竞争优势应创造对手难以进入竞争的壁垒，他将竞争优势分为三类：

1. 极致的成本：拥有独有的原料、技术、经验等，总能以更低价格生产或提供服务，如石油/矿产储备、受 IP 保护的技术。

2. 顾客的锁定：顾客因长期习惯、替换成本高或难寻替代品而难以离开，如微信的网络效应、爱马仕的身份象征。

3. 规模经济效益：前期较大固定投入，随规模提升、单位成本降低，对手因无法获得相同规模成本优势，只能参与有限竞争或退出市场。

强有力的竞争优势通常以组合实现。例如可口可乐，规模经济使其生产和分销成本低于对手，成瘾性和品牌投入培养了用户习惯。对手难以获得成本优势，又无法打破用户习惯，"规模经济+顾客锁定"构建了有效的进入壁垒。

规模经济优势不取决于绝对规模，而由与对手的规模差异决定。因此，配合一定程度的顾客锁定使得对手无法追赶自己的规模，对手则无法获得相同的成本优势。

此外，Greenwald也提出经营效率至关重要。如果企业无法获得以上任何竞争优势，那么只有高效经营才可在竞争中存活。高效运营虽非竞争壁垒，但与上述优势结合仍可帮助企业获得更好的经济回报。

（一）规模经济：供应链成本领先和质量保证

（1）低于行业16%的咖啡制作成本

连锁咖啡生意有两大核心成本，单杯咖啡的制作成本以及门店运营的成本，两者合计占总成本80%以上。单杯咖啡制作成本中包括了，咖啡豆、奶制品、风味糖浆以及包材等，占总成本约40%。

以一杯风味奶咖为例，保守估算行业单杯风味奶咖的制作成本约5.8元，而相比之下，瑞幸的单杯的制作成本仅约4.3元，加上仓配到店成本，瑞幸仍具备至少16%成本优势。

在过去的3年中，全球咖啡豆价格快速上升，尤其是瑞幸使用的更高质量的阿拉比卡咖啡豆，涨幅超过了100%。即使在这样的背景下，瑞幸的单杯制作成本仍保持了持续下降，从20年4.74元降至23年4.65元。

单杯制作成本持续的下降，主要由规模经济的成本降低带来。如果剔除规模经济的优势，仅咖啡豆一项的将带来0.67元的单杯成本上涨，对于年销超过15亿杯的瑞幸来讲，意味着10亿元利润的损失。

（2）向上游延伸、规模议价是成本优势的主要来源

（a）咖啡豆：向产业上游垂直整合

咖啡豆是典型的全球贸易农产品，中国咖啡豆消耗量50%以上来自进口，其中品质更好的阿拉比卡豆占比超过70%，追求质量的现磨咖啡品牌仍以进口为主。

从产业链看，上游负责种植和生豆加工，中游环节包含了贸易和烘焙，烘焙后的咖啡豆被称为熟豆，咖啡品牌在门店研磨熟豆、萃取咖啡液后制作成饮品出售给消费者。

星巴克、JDE Peet's、雀巢等全球咖啡品牌均以参与中上游的环节来把控自己的供应链，优化中间成本、确保豆源品质和风味。

瑞幸是国内咖啡连锁品牌中，首个完成豆源产区直采和熟豆烘焙自控，实现产业链上游垂直整合的品牌。

（i）生豆直采：自21年开始，瑞幸跳过贸易商向产区直采，通过跟多个产区议价去掉中间价差。24年与巴西签订5年24万吨生豆采购协议，提前锁定价格和货源。CEO郭瑾一公开表示过：“瑞幸采购量已经占到中国进口豆子的 40%，占到中国进口巴西的 60%”。国内具备规模直采议价权公司仅有全球连锁品牌或像中粮一样的大型贸易商。

（ii）烘焙工厂：烘焙涉及不同豆源拼配、工艺选择，影响最终产品的质量和风味。中小品牌通常向第三方工厂支付10-20%的溢价采购熟豆保证风味。瑞幸是中国首个自建大型烘焙工厂的品牌，三个工厂总投资超过40亿，实现了从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产。

销量规模是建厂的重要壁垒，以年产2万吨计算，至少需要9000家门店销量才能完全消化产能（15g/杯、400杯/店/天），目前自建工厂的品牌仅有瑞幸、库迪、星巴克3家。

瑞幸智能工厂

星巴克进入中国多年，一直采用向美国总部溢价采购熟豆、再海运至国内的方式运营，正是在瑞幸的积极建厂的背景下，2020年星巴克为了保证中国的竞争力才投资了国内的工厂。

根据测算和多方比较，单从跳过贸易商直采、自行烘焙两个环节的介入，就可以实现至少~15%咖啡豆成本节约，考虑规模议价后可能会更多节约。

特种咖啡协会：咖啡豆贸易经济模型

（b）其他辅料：规模议价和工艺定制

24年底，CEO郭瑾一提提到的：“瑞幸的椰奶买到了进口的toB市场的59%份额”、“橙汁已经是国内最大的分销商，采购占到了toB市场的50%”。这样的集中度，提供了向上游议价的权利，在其他辅料上实现8-20%的折扣优惠。

利用制作工艺创新、“风味集成”定制原料降低成本。星巴克的一杯风味奶咖制作，是通过在门店中咖啡+奶+风味糖浆实现。而瑞幸则是将“风味+乳品”在工厂端集成整合，员工只需加入咖啡液即可，降低成本的同时，也减少了产品制作复杂度。

（3）供应链不仅关于成本，确保了原料质量和稳定供给

咖啡豆对产品风味影响显著。根据专家反馈，其中生豆影响40-50%，烘焙环节影响30-40%，现场制作影响10-20%。

咖啡豆作为农产品，随着规模扩大、单一产区产量有限，难以保证风味和质量一致性。瑞幸深入产区采购，从源头把控品质，并通过烘焙环节的拼配和工艺控制，实现万吨级产量的稳定风味，在快速扩张时仍保证产品口感。

阿拉比卡咖啡豆集中在巴西、哥伦比亚、埃塞俄比亚等产区，规模采购使得瑞幸可以跟多个产区进行合作，避免了单一地区出现自然灾害影响供给的风险。设立在保税区的智能工厂，配合全国33个自动化仓网的建立，实现从贸易、生产、到全国2万家门店即时配送，确保了商品的稳定上新。

（二）顾客锁定：精细化“用户运营”+高投入“产品营销” 实现顾客高频饮用和粘性

瑞幸在顾客饮用频次上已实现了行业的第一。以小程序数据为例，瑞幸月活跃用户在比对手多3-5倍的情况下，月人均饮用次数达到6.5次超过行业平均30%以上；在APP端，中高频用户（月6次以上）占比约17.4%高于行业14.9%的平均水平。

（1）流量池运营：利用动态定价、个性推荐、私域社群等手段吸引用户下单

自建庞大的用户流量池，把控>80%的订单来源。瑞幸坚持无“收银台”模式，通过门店引流、优惠卷领取、分享裂变等手段，将用户导入品牌流量池。APP+小程序端的月活用户超过6100万，在用户活跃度上保持茶饮咖啡行业第一。

除app/小程序外，在公众号、企微和私域社群均沉淀了千万级别用户，目前80%以上订单均源于自有流量，对于美团、抖音等第三方品牌依赖较小。自有流量可以减少平台抽成，直接触达用户提高数字营销的效率。

24年CEO郭瑾一公开表示：“私域已为瑞幸每年贡献1亿的客流。” 私域也成为瑞幸新品推荐、活动宣传触达用户最直接的链路之一。

利用动态定价和个性化推荐，提升转化率和粘性。瑞幸利用交易数据将用户分层打标签，通过价格体系（折扣）、触达转化（推荐）、运营活动（卷包/会员等）手段来实现差异化运营。

以动态定价为例（下图），按交易频次顾客被分为6个层级，基于运营目标（留存/提频/唤醒等），采用转化效率最高的价格折扣吸引用户下单。

折扣以外，系统根据顾客标签进行差异化激励。例如，对于首单客户进行限时大额红包奖励，而对在培养习惯中顾客选择个性化产品推荐，对高频老客户会更重视会员体系和服务特权建立。

从用户端来看，下表展示了5位不同背景、消费习惯差异的用户，同一时间看到app/小程序的菜单推荐和价格。很容易发现：

1.价格差异：相同产品、不同用户，到手价可差30%以上（Ashley Vs Wh）

2. 个性推荐：Lio拥有完全不同的推荐，Xu的茉莉花口味占比高达50%

3. 展示特权：瑞幸把控展位特权，可以优先推荐爆品和测试自己的新品

算法考虑了顾客支付意愿，因此实际销售的价格得到提高，实现了利润率的提升。

“私域社群”的自动化营销，带来免费、主动、高频的用户触达。瑞幸对线下门店和线上平台流量链路精心设计，利用9.9元”、“4.8折优惠”等将用户引导入的私域社群当中。

以首关公众号（或小程序首单）为例，系统强弹出链接进群，之后“自动化”的营销介入，定期发放优惠券、推广新品唤醒用户。相比星巴克、库迪、Manner、肯德基等品牌并没有强链路的引导。

基于微信生态，瑞幸可在朋友圈免费发推广，增加用户触点、节省广告的费用。广告均基于算法自行实现，前期技术投入随着用户规模增长，边际成本快速递减、规模经济优势进一步发挥。

（2）“产品营销”策略：以高频上新+强营销资源，打造事件吸引顾客不断地尝试和复购

“产品营销”，本质是新品效率和营销资源的投入。瑞幸从起初的明星代言大曝光转向了以产品为基础创造话题的营销模式，高效上新配合营销资源，持续提升品牌声量。

2023-24瑞幸述职报告

“酱香拿铁”作为一个极端的案例，单个话题微博阅读超过6亿次，相关视频传播周期超过6个月。全国讨论的声量，引起大量新客尝鲜、唤醒老顾客的品牌印象。持续的产品营销，让瑞幸市场声量一直高于对手。

百度搜指数：瑞幸vs星巴克vs库迪

仔细观察，每一个主推新品背后，都投入了充足的营销资源。以23年为例，每月主推产品系列都投入了知名的IP联名、社媒投放、微博热搜/抖音话题、直播代言等营销资源。在丰富的营销资源加持下，其中超过50%的产品获得了百万级周销量或者社媒热度。

瑞幸：2023年主推新品

对比库迪，虽保证了上新频次，但在资源的投入上，无论在营销方式丰富度、频次或投入量级上与瑞幸有明显差距，这也拉开了市场声量的距离。

库迪：2023年主推新品

24年瑞幸进一步加大投入，联名次数达到37次，营销费用超过20亿。估算库迪的财务状况，在单店日均300杯（~80%瑞幸杯量）和8000家店的假设下，瑞幸一年的营销费用就超过了库迪整年18亿的毛利，这是绝对量级的压制。

组织架构设计是高效“产品营销”落地的关键。产品团队约50人，高效的研发体系实现年均上新>100款，单品开发最快2-3月可上市。

“咖啡+x”的饮料化作为主要方向，采用大众熟悉（已验证）、有话题度和价值感的原料组合（奶酪/黄油），考虑口味同时顾全营销概念。

与传统企业不同，瑞幸增长营销团队在产品早期就参与决策。如下图，增长营销团队在产品发起阶段进入，与产品团队紧密合作、资源提前规划，以终为始的考虑整个营销方案和落地细节，保证上市后充分的推广效果。

整个营销增长部门由杨飞统一管理，产品整合营销需要打通数字营销、门店落地、品牌传播、媒介管理等多个部门，统一的领导实现跨部门之间的目标统一和资源调配，实现高质量的项目落地、追踪及复盘。

（三）高效经营：从单店“自动化”生产，到规模门店“数智化”管理中台

门店运营是连锁咖啡第二大成本，人员、房租、水电等费用占到总成本的40%。对于连锁餐饮，运营费用是固定支出，成本控制是单店的效率的关键；此外，随着门店规模增加，人员、门店的管理难度会指数级上升，出现规模负效应的挑战。

（1）门店自动化：提升单店产出，降低人员成本

打通订单交易、任务监控和商品管理的门店系统。如下图，门店运营系统由前端交互终端和后台管理模块组成，将日常的管理细节嵌入到整个订单交付的流程中。

自动化订单制作，大幅提升人均产出。订单管理系统涵盖了从收款、接单、派单、取货等全流程，咖啡制作由全自动咖啡机完成，员工只需要添加辅料和打包，大幅提升制作效率。

23年单店日均杯量达到349杯，20-23年期间杯量增长约60%，而单店员工数仅增长33%，人均产出提高19%。单个全职员工日均出品140杯，保持连续4年增长。

根据实地调研，高峰期时，瑞幸能保持 1.33 杯/人/分钟的出餐效率，而库迪仅为 1 杯/人/分钟，凸显了订单承载能力的差异。

精细的任务管理提升兼职比例，降低了人力和培训成本。门店关键运营动作形成线上SOP，如开闭店、日常清洁、订货补货等日常任务由系统管理。通过门店终端的语音提醒和和员工移动端监控，保证工作质量和效率同时减少对管理者依赖。

自动排班、任务跟踪、绩效评价等精细化线上管理，使得瑞幸可以根据门店需求灵活规划人力资源。门店常年保持60%的兼职和2-3位全职人员，门店人力成本占比显著低于星巴克、Tims等品牌。

瑞幸门店员工培训周期为2-3天，库迪为3-7天，星巴克则至少7天。极致的标准化降低了人员培训周期和成本，支撑了快速扩张对人员的需求。

（2）规模门店管理：“数字化”作为基础设施，贯穿业务链条、提升公司整体运营效率

数字基础设施支撑起了瑞幸独特的商业模式。由500人IT团队搭建的数字基础设施，贯穿业务链条和管理体系，涵盖选址营建、日常运营、合伙人管理以及中后台的人事、财务和数据分析等功能，支撑了其规模的快速扩张。

门店拓展营建：中小店的扩展需要持续的高效的选址和营建体系，优质的点位随着规模扩大快速减少，基于数据决策选址体系、财务测算工具和营建管理系统支撑了年均落地6000店的扩张速度。

门店网络管理：“小店”模型增加了门店管理数量的难度。运营系统的存在，协助区域管理者在门店运营、区域稽查、员工管理上降低了难度，增加了人均管理的半径和门店数，减少了管理人员数量，应对规模负效应带来的挑战。

产品营销落地：前端用户和产品的数据快速反馈到中台系统内，不仅帮助增长和产品团队做决策，打通的财务中台、供应链体系、合作伙伴管理体系可实时响应变化。业务链条的深度耦合可以实现万店统一、即时的产品上新和营销落地。

供应链/存货管理：小店面临“库存小+周转高+上新快”的挑战，自研智能订货系统跟踪库存和销量，自动预测订货量。店内关键原料均有电子标签记录，通过app录入中台系统。库存周转、跌价损失均优于星巴克等对手。

“数智化”建设：系统已逐步从线上化、向智能化和贯通化的升级。过去自动订货预测采纳率只有20%，因为餐饮业务链条冗长、环节约束多，系统预测不准确；随着数字化颗粒度加深、多个链条的打通，预测订货采纳率达到85%，背后就是预测模型准确率提升带来的。

基于业务链条和自身模式发展设计的IT架构是发挥其效率的关键，系统在多个业务环节的相互配合才带来整体运营效率提升。

（一）“规模经济效益” 仍是瑞幸最大的竞争优势

瑞幸定位大众平价咖啡，规模经济带来供应链成本领先，流量运营push+产品营销pull帮助顾客锁定、维持了规模差异的成本优势，数字化高效运营放大了规模经济的经营杠杆。

面对竞争，如果对手通过低价抢夺顾客，瑞幸可以利用成本优势跟进价格战，对手无法获得规模增长而降低成本，则只能进行有限的竞争；而如果对手采用产品创新吸引顾客，瑞幸则可以快速复制其产品，利用规模优势更大范围的享受新产品的红利。

因为规模经济的支撑，瑞幸既可以用一半的价格抢夺星巴克的顾客，提升自身市场份额；又可以采用低价策略抵抗库迪竞争，而仍然获得超越行业资本回报率。

（二）与对手规模差异的缩小、局部市场竞争，将是瑞幸主要的挑战

咖啡市场自身增长够快，为对手提供更多的增长机会。未来几年咖啡市场仍将保持20%的增长率，品类的增长为竞争提供了更多增长的机会，从而缩小与瑞幸的差异。

库迪24年开店变慢后，新年又推出“便利店+咖啡”的模式翻牌存量便利店，试图恢复高速开店。古茗加速咖啡业务，为现有门店增加咖啡机，业务快速提升至2000家，产品价格和定位与瑞幸极为相似。

星巴克正考虑引入战略投资人本地化运营，首次添加CGO职位推进数字化升级，25年规划新增1300家门店追求增长。

对手的规模的增长，将缩小与瑞幸在规模经济优势上的差距，在相似的产品和价格带上拉长与瑞幸抗衡的时间。

局部市场的竞争，竞争者更容易获得优势。“局部”竞争指在某个区域、价格带或者场景内，由于对手的聚焦而获得更优规模经济优势。

以蜜雪幸运咖为例，专注于5-10元低价格带、低线城市渗透，门店已经超过4000家。下沉的密度和低价的顾客锁定，都将为幸运咖带来局部的规模经济效益，挑战瑞幸在下沉市场的增长。

25年麦当劳、肯德基都将咖啡作为重点业务。在早餐、下午茶等配餐场景内，两者的“餐+咖啡”组合更有优势，在配餐的局部市场内抢夺咖啡份额。25年初麦当劳已打响咖啡竞争第一枪，推出“鲜萃咖啡”免费喝活动，覆盖7000家线下门店。

对瑞幸来讲，咖啡市场的竞争格局仍未完全稳定，从之前应对单一大敌库迪的正面挑战，转向了应对多面竞争的局部战役。未来同店同比增速、交易用户增长数据依然是核心关注的指标。

咖啡豆成本已创出20年历史新高，25年是市场出清拉开规模差距的关键一年。

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